公司流設計的是否科學、合理，會影響到公司正常運作，影響到員工工作效率，影響到客戶的滿意度。因此，做好流程優化具有重要的作用。

通常，很多公司做流程優化就是請個咨詢公司做流程梳理，最后結果就是一堆流程圖紙和流程說明書。這些對企業來說是有一定的效果，讓企業高層管理、中層管理理清自己管理的業務有多少種情況，流程和流程之間有何關系，能從整體上看到業務的運作邏輯，積累了一批員工培訓教材和ISO9000認證的材料;而且也能做一些優化，如流程審批權放在哪一級別比較好，有些工作是不是可以由三級審批優化到兩級審批，等等。流程優化的目的在于執行效率，而任何業務行為最終要達到的是雙效--效率和效果,因此對于流程優化來說，整理現行流程絕對不是關鍵，對流程進行結構化、層次化，只是開始流程優化前的一個基本知識儲備。

真正的流程優化是在這個"執行性"工作之后才真正開始。流程優化不是簡單的走幾步就達到目的，做好流程優化須要處理好流程與組織、績效的關系。詳而言之，流程的正確與否，首先取決于，為達到戰略目標，所設計的組織結構和各個組織職能、崗位職能的合理性;其次，流程的長短和路線與組織職能明確后的績效直接相關，這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角。做好流程優化必須解決組織、績效的相關問題。

在企業現實中，問題和原因，表象和內因等，復雜地糾纏在一起，這需要我們透過現象抓住本質，找到問題的實質。譬如，企業有些流程比較長，審批環節多，而且很明顯，有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務之間來回往復。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管理價值。

但如果通過分析流程，找出流程后蘊含的組織問題、績效問題，并在和企業高層充分討論(這時候高層參與流程討論才有價值)，取得他們對問題的共識之后，對流程進行新設計(其實這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最后實現企業內部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實現管理咨詢-流程管理的價值。