在項目的生命周期中，分歧和沖突的出現是很自然的，尤其是項目形成期完成之后，真正進入項目的實際工作時，即磨合期。參與者會就優先級、資源的分配、具體工作的質量、所發現問題的解決方案等發生分歧。其中，有些沖突有利于群體的目標并改善項目的績效，我們稱之為建設性沖突。例如，有兩個項目團隊成員就涉及某產品特色的設計平衡決策爭論不休，他們爭論道，自己首選的特色才是客戶真正想要的。這一分歧會迫使他們與客戶進行交談，并從客戶那里得到更多的信息，結果，他們認識到，他們所堅持的兩種特色都不很重要，相反，客戶想要的是其他方面的特色。另一方面，沖突可能會阻礙群體的績效。最初的分歧可能會升級為激烈的爭吵，最后，爭論雙方都沖出房間，拒絕再次合作，這樣的沖突為破壞性沖突。問題的關鍵是鼓勵建設性沖突，避免和管理破壞性沖突。

1.鼓勵建設性沖突

       共同的愿望能夠超越項目中的分歧，確定共同目標，以建設性的方式消除爭端。沒有共同目標，就沒有調和差異的共同基礎。在有關設計平衡決策的上述例子中，如果雙方都同意最重要的目標是使客戶滿意，那就為更客觀地解決爭端打下了基礎。因此，提前就哪個優先權最重要——成本、日程表或范圍——達成協議，將有助于項目團隊決定什么反應是最恰當的。

       有時，問題不是沖突的存在，而是沒有沖突存在。經常因為時間的壓力、自我懷疑以及保持項目團隊和諧的愿望，成員們不愿意表示反對。這種考慮使項目團隊喪失了許多有用的信息，而此信息可能會引發更好的解決辦法，并且能避免關鍵性的錯誤。為了促進問題的解決和創新，項目經理要鼓勵健康的爭論。為了說明這一過程，他們要問很苛刻的問題，并向所提建議背后的邏輯性提出挑戰。另外，他們還可以帶持不同觀點的人士到重要會議上來，從而引發建設性的沖突。

2.管理破壞性沖突

       與鼓勵建設性沖突比起來，管理破壞性沖突這一任務更具挑戰性。首先，破壞性沖突很難識別。項目經理可能有兩個很有才能的專業人員，他們彼此不喜歡對方的性格，但在激烈的競爭中，他們以對方為目標，變壓力為動力，做出了很好的成績。這種狀況是不是讓人滿意呢？不是。是不是建設性的？是的，因為它對項目績效有所幫助。反之，建設性沖突有時會退化為破壞性沖突，當技術上的分歧演化為非理性的、個性上的沖突，或者針對某一問題的無休止的爭吵，導致了關鍵項目工作的延誤時，這種轉化就會出現。

       項目經理面對的第二個重要難題是，對破壞性沖突經常沒有簡便的解決辦法，他們必須決定選擇哪種管理戰略，以下是常用的解決沖突的方法。

（1）調停沖突。項目經理干預進來，力圖使用推理和勸說、建議選擇方案諸如此類的辦法來協商解決沖突。其中一個關鍵是盡力找到共同基礎。有時，項目經理可以組織一次討論，說明贏/輸之間的交換已經升級，現在，是做出讓步的時候了。

（2）仲裁沖突。在聽取各方的陳述后，項目經理提出了一個解決沖突的辦法，目的不是決定誰是贏家，而是想讓項目成功。要做到這一點，找一個使各方都能保存臉面的解決辦法是重中之重；另外，這一決定還能使沖突得到暫時的緩解。有位項目經理承認，她用所羅門國王的辦法解決沖突時獲得了巨大成功。她透露說，她宣布了一個各方都不會喜歡的解決辦法，然后給反對方兩個小時的時間，讓其提議一個雙方都能同意的更好的解決方法。

（3）控制沖突。通過消除差異或加入幽默的方式來減少沖突的緊張氣氛是一個有效的戰略。如果大家的情緒高漲起來，經理可能會終止彼此的接觸，希望第二天大家的頭腦會冷靜一些。如果沖突繼續升級，就需要重新調整項目的安排，以使沖突雙方不要在一起工作。

（4）接受沖突。有時，沖突的時間比項目本身還要長，雖然會分散精力，但項目經理必須要面對它。

（5）消除沖突。有時，沖突逐步升級，以至于不能忍受，影響到項目的正常進行，而經過調解工作，問題仍無法解決，這時，項目經理就可以采取開除的辦法。如果很明顯有壞人作祟，那就將他（她）開除即可；如果像常見的情況，雙方均有嚴重錯誤，沖突無法控制，開除雙方將是明智的做法。開除他們是向項目團隊的其他成員發出信號，警告他們這種行為是不可接受的。

       總之，通過設定清晰的角色和責任、發展共同的目標或愿望、使用獎勵合作群體的激勵方式，項目經理為解決職能沖突打下了基礎。他們一定要熟練地解讀形體語言，以識別未曾表達出的分歧；他們還要了解項目的進展狀況，以識別可能會升級為大沖突的小問題。適時的幽默及將重點調整到最有利于項目的地方能夠緩解人與人之間的緊張狀態，而這種緊張可能會在項目團隊中突然爆發出來。