ServiceHot根據成功案例實施經驗表明，那些對ITSM抱有過高期望、不分析現狀和實際需求、沒有全面規劃項目實施的公司和組織，往往難于成功導入ITSM，實現預期目標，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。ServiceHot ITIL顧問認為，ITSM實施上線必須經歷梳理咨詢和落地實施兩個階段，可細分為五個步驟，即確立目標、評估現狀、流程設計、流程實施、持續改進。
IT服務管理（ITSM）實施的理想狀態是能夠快速提升IT的服務效率，提升企業的競爭力。但是，從國內眾多實施ITSM的企業來看，失敗的例子數不勝數。那么企業應該如何有效地選擇和利用ITIL多達十余個核心流程的相關理論，以及實施ServiceHot ITSM工具來提高自己的IT管理水平，使其滿足公司目前和以后的業務運營管理要求？
對近年來在各行業成功落地的ITIL實施案例進行分析總結:
經驗表明，那些對ITSM抱有過高期望、不分析現狀和實際需求、沒有全面規劃項目實施的公司和組織，往往難于成功導入ITSM，實現預期目標，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。
ServiceHot ITIL顧問認為，ITSM實施上線必須經歷梳理咨詢和落地實施兩個階段，可細分為五個步驟，即確立目標、評估現狀、流程設計、流程實施、持續改進。
01 確立可行的IT體系建設目標
明確可行的體系建設目標，通過標準對標（ IT服務管理最佳實踐ITILV3、IT服務管理成熟度模型）和行業對標（各行業的獨角獸和大型集團），對企業現有IT運維體系進行分析診斷，明確定位、找出差距，最終設定項目實施目標。
然而，有不少組織在制定目標時，一味追求目標的宏大、長遠和好聽，目標缺少可操作性，給員工的感覺就是一個“口號”，遙不可及。ServiceHot ITIL顧問認為，組織在確立IT服務管理目標時應該：
應明確組織的業務目標；
統籌規劃，急用先行的原則，分階段逐步實施；
層層分解總體目標，可從時間、區域、組織和流程等角度分解。對于一些跨區域的集團大型組織，IT服務管理總目標可從區域角度進一步分解，如先滿足業務重點區域，后滿足普通區域等。
總之，制定IT服務管理目標，必須結合企業業務目標，準確定位IT的價值，形成體系建設總目標，然后將總目標分解細化。只有細化的子目標可操作了，才容易實施，最終才能實現目標，體現IT價值。
02 評估客觀且全面的組織現狀
每個企業的業務目標、業務重心、IT目標、IT現狀和IT管理成熟度都是完全不同的，企業在制定IT服務管理總目標后，需要進一步分析評估組織的現狀，包括組織架構、管理特點、信息化水平、人員素質等。
通過調研評估，組織有時會發現，要實現既定的IT目標，推行ITIL將遇到巨大的阻力和風險，這時候怎么辦？
ServiceHot ITIL顧問認為可以采取兩種方法：
調整既定IT目標，重新分析原先制定的IT目標。如法律法規的要求，行業規范要求優先且必須滿足，而一些內部員工學習、易用性、效率等方面的目標就可以適當后延。通過調整規劃，進一步縮小實施ITIL體系的變革幅度和難度。
根據ITIL成熟度模型及行業對標先給自己定好位，再確定實施哪幾個流程，每個流程期望達到什么程度。
企業根據分析現狀和目標之間的差距，然后找出那些實施效果最為明顯的流程。根據ServiceHot多年實踐經驗 ，服務請求流程、故障流程、變更流程可作為最有利的起點，因為痛點指數高，且使用頻率高。
另外，還需要明確流程實施的順序，這一般取決于這些流程之間的相互關系和組織特定的戰略目標。為此可以建立一個框架（下圖是ServiceHot案例客戶設計的框架示例），通過框架說明所有ITIL流程之間彼此的關系，以及流程與客戶和服務團隊以及供應商之間的關系。
一般來說，企業IT整體成熟度與單個流程成熟度之間遵循“木桶原理”，即某些流程沒有達到一定的成熟度級別，那么即使其他流程達到目標成熟度級別，組織整體也很難達到較高的成熟度級別。因此，實施到一定階段還要以差距分析結果為基礎，找出那些可能會“拖后腿”的流程，并加以優化和實施。
03 設計靈活且適用的IT流程
大家知道，ITIL是一套IT服務管理最佳實踐，但它只告訴組織應該“做什么”，并沒有針對每個企業說明“如何做”。因此，組織在設計ITIL流程時，必須結合企業自身業務特點、IT管理現狀、人員素質等，設計具有一定靈活性和適用性的流程。
基于前期明確的目標和現狀分析，借鑒成熟的運維管理經驗和模版，對企業IT運維管理流程進行梳理和優化。明確各個流程的管理范圍、目標、流程角色與職責、活動與規則、流程關鍵績效指標等內容；
ServiceHot ITIL顧問認為，設計流程時，主要從以下幾方面考慮：
明確目標以使流程和管理報告能夠針對特定的結果；
盡可能分清責權利；
員工和流程責任人可以設計和定義自己的規程；
正式的項目組織結構和簡單的報告關系；
用戶正式參與定義升級方法和優先級編碼及有關規程；
用于多個不同部門和職能的小組協調工作以開發規程和工作準則的正式流程；
可以交流、討論和處理不同意見的體制。
部署ITIL是一個持續優化的過程，因此千萬不要一開始就設計太復雜的流程。企業應該計劃更多時間來創建書面的操作規范。因為ITIL不會詳細到操作規范的制訂，但在中國企業的實踐中，這部分甚至比流程圖還關鍵。
與流程圖相比，KPI（關鍵業績指標）的界定更為重要。舉例來說，某大型跨國集團與服務商簽訂的SLA（服務等級協議）中規定：“IT服務支持中心的可用率是99.99%”，那就意味著集團在1個月內，任何1臺桌面機用戶給服務商幫助中心的求援電話最多只能有4.32分鐘“打不通”的情況。而要保證這“4.32分鐘”，服務商提供的軟件、硬件、人員、備份系統的可用率都要在99.99%以上。實際上，這不是一個簡單的數字標準，如何量化這些百分比是企業面對的巨大挑戰。
現在ITIL的流程太多、太復雜、太龐大，即使對管理成熟度較高的國外企業而言，想要完整實施ITIL也是不可能完成的任務。大家可以試想一下：ITIL V3中有10個流程和1項職能，ITIL V4更是引入了敏捷和Devops ，如果嚴格按照ITIL的體系設置崗位，落地V3企業的IT部門至少需要12人以上的規模，而很多中小型企業根本沒有這樣的人力資源配備。
04 采取分步且有序的推進步驟
ITIL流程設計完成后，便開始進入實施階段。ITIL實施成功與否，除了受流程設計的科學合理性影響外，很大程度上取決于實施過程中的方法和推進策略。在實施ITIL時，需要采取有效的實施步驟，分步實施。
首先，實施前，需要加強宣傳和推廣，讓利益相關者理解更成熟的IT管理對業務的價值和計劃某些變革和措施的必要性。
其次，實施時，需要獲得領導的支持。由于實施ITIL需要企業的職能架構從面向部門轉為面向流程，一場組織結構的陣痛不可避免，這勢必會在短期內造成企業運營效率的下降，甚至觸及到某些權力斗爭的敏感地帶，因此如果沒有最高層自上而下的推動是肯定不會成功的。
最后，實施過程中，應對遇到的阻力有所準備。ITIL對企業來說是錦上添花而非雪中送炭，其實施效果需要長時間才能顯現出來。
為了避免出現不利情況，組織必須采取措施激勵有關人員接受變革。這可以從三個方面著手：固化、強化和提醒。
首先是考慮到IT系統缺少控制不是因為規程不到位，而是因為沒有執行好這些規程。因此只要有可能，組織應盡量使這些規程變成日常工作的一部分，通過潛移默化來使利益相關者認可ITIL所帶來的價值，這是“固化”的方式。
其次，可以開展一些針對性的活動，比如進行全面的項目評審活動、在公開刊物上發表有關文章和回答各種問題。這種方式稱之為“強化”。
此外，組織還可以采用“提醒”的方式，比如定期發送信件和郵件，不定期印發傳單，以及員工登錄系統時顯示提示信息等。
05 注重持續且有效的改進方法
企業在ITIL實施結束后還需要對流程進行持續地改進。一方面，可能這個流程本身就不夠完善；另一方面，企業的流程還要隨著業務的變化而改變。用戶可能會以為：我的流程已經有了，只要按照新的流程運行，IT服務管理水平自然就會水漲船高，其實這陷入了另一個誤區。當項目的階段性成果達到后，企業必須通過持續性的流程改進體系確保流程的推廣實施，這對ITIL在國內企業的成功應用尤為關鍵。
總之，實施ITIL，在遵循總體實施步驟的前提下，更多的是需要明確組織利用ITIL的目的，加強IT組織自身的應變能力，逐一向外擴展，才能夠成功實現ITIL。
---------企業實施 ITSM 的收益---------
對于企業而言：
IT服務水平得到顯著提高，服務的質量與現在相比更加穩定，公司業務連續性得到保障，客戶的滿意度提高；
技術風險以流程形式得到了管控，運行風險得到降低。由于自身風險得到了控制，監管風險降低，使得公司在監管評級中可以得到比較好的評分；
規范IT部門的日常工作流程，通過流程保證了知識資本積累和管理的持續性和有效性，并以此來降低由人事變動導致的運行風險；
由最佳實踐指引的內部流程管理試點，促進公司管理水平和商業價值的提升；
通過包含在ITIL流程中的關鍵績效指標量化IT部門的工作量，為健全技術人員的績效考核體系提供真實的依據，幫助人力資源部門形成客觀的專業技術人員人力資源評估機制，并可以以此科學使用IT部門的人力資源，提高IT部門的工作效率，從而實現降低人力資源財務支出的目的。
通過嚴格的流程保證了對業務部門服務的時效性，也增進IT部門與業務部門的相互融合與支撐，有利于公司業務發展。
對業務部門而言:
確保IT流程支持業務流程，提高企業整體業務運營的質量；
與IT部門的業務接口界面良好，業務需求完成的質量穩定；
業務客戶對各技術服務和交易工具的體驗度上升，減少公司客戶的流失率 ；
通過數據積累，對IT部門有更合理的期望，更清楚為達到這些期望需要付出什么。
對信息技術部門而言：
建立完善的管理機制，保證了對外服務的質量，提高用戶對服務的滿意度，贏得公司其他部門和用戶的口碑；
建立事件和問題的優先級機制，確保緊急、重要和影響度大的事件優先得到解決；
通過實施流程管理，系統重大變更等非常時期的人為風險得到控制，因技術故障和人為因素導致的業務中斷減少，因不可抗力因素造成業務中斷后的恢復時間縮短；
通過記錄平時運維活動中的事件，我們可以實時動態監控整個公司IT服務方面的運行情況，工作負荷。為決策分析和調配資源提供客觀科學的依據；
通過對事件處理過程的控制，降低對個別員工的過分依賴，形成技術隊伍的梯隊建設，加強團隊的穩定性；
通過事件記錄獲取員工技能的薄弱環節，通過提供針對性的培訓或提高，使其具備迅速有效解決問題的能力；
使已經成文的規章制度和一些融合風險控制的流程通過工具確保強制執行；
通過梳理和重新設計流程，使IT部門中的各個角色與職責有了清晰的定義和要求；
通過對常見事件知識積累，將冗余和重復的工作在服務一線得到處理，二線技術專家的生產效率得到提高，后臺維護的工作量得到保證，改善了士氣和工作滿意度。
對信息技術部門的員工而言：
了解業界領先的IT服務管理方面的方法論，熟悉業界的最佳實踐，并以此指導日常工作；
更清楚電腦總部和公司對他們的期望，有合適的流程和相應培訓來確保他們能實現這些期望
通過系統積累的知識庫，有針對性地加強個人的IT工作技能，獲得更多的專業知識，從而勝任更多的工作。
